Об актуальной проблематике запчастного бизнеса в Казахстане шла речь в беседе нашего корреспондента с генеральным директором компании Tanauto Kazakhstan Александром Русановым. Компания была образована более 10 лет назад в качестве партнера литовской компании Delada , которая в кризис 2008 года ушла с рынка Казахстана.
– Но у коллектива осталось желание работать, были налажены основательные связи. Начинали мы тогда с объемов продаж в 30–40 тысяч евро в месяц, – вспоминает директор компании. – В портфеле было 2–3 бренда масел, в том числе и масла бельгийского бренда Bardahl. Продукция отгружалась поставщиками напрямую.
Постепенно ассортимент расширялся. К 2012–2015 годам мы достигли пика как в ассортименте, так и в объемах продаж, увеличив количество брендов до 50 и добившись продаж на 2 миллиона евро. «Масляные» бренды, составляя 20% портфеля, доходили тогда до половины в итогах продаж.
Как я сейчас думаю, в период первого кризиса, 2008 года, мы сделали ошибку, стараясь сохранить в портфеле все бренды. Продажи тогда были бы успешнее, если бы мы скинули «балласт». А в период с 2015 года по сегодняшний день у нас осталось около 30 брендов. Мы стали компанией среднего размера. Тем не менее, до захода на казахстанский рынок российских гигантов, мы успешно конкурировали с крупными отечественными компаниями Phaeton DC и Kulan Oil.
Корр.: Как сейчас выглядит продуктовый портфель Tanauto Kazakhstan?
– Сейчас в нем соотношение брендов масел и запчастей в паритете, причем в доле запчастей еще около 20% составляют фильтры. Таким образом, нас вполне можно считать «масляной» компанией.
В Казахстане у Tanauto есть полноценные представительства в Нур-Султане, Шымкенте и Усть-Каменогорске. При каждом из филиалов работает сервис или розничный магазин. Торговые представители компании работают в Талдыкоргане, Актобе, Уральске, Атырау и Актау. В некоторых из этих городов мы в следующем году планируем открывать склады, так как есть у нас представительства очень активные и продуктивные.
Корр.: В портфеле компании присутствуют в основном премиум-бренды. Поэтому нужно уметь объяснить, почему клиент должен купить, например, Gates, который вдвое дороже китайского аналога. Как вы обучаете удаленно работающих специалистов? Как актуализируете их знания?
– Мы сотрудничаем с компанией Auto Mall (Молдова). Это, как и наша компания, член торгово-закупочного союза Group Auto International. Мы познакомились с молдаванами на конгрессе, побывали у них в гостях, увидели их адресное хранение, CRM-систему, другие технические решения, которые использует в работе Auto Mall. Затем в течение трех лет эта компания выступала в качестве нашего наставника, помогая и собственной системой обучения технике продаж, которую там разрабатывали самостоятельно.
Почему меня в свое время заинтересовал опыт Молдовы? Потому что наши рынки и проблематика где-то схожи. И еще потому, что мы не конкуренты друг для друга, можем говорить начистоту.
Кроме того, специалисты компании Tanauto Kazakhstan получают необходимые знания из технических и продуктовых вебинаров, которые проводят ведущие поставщики.
Корр.: Есть ли у компании рецепт выживания в непростых кризисных условиях?
– Да, у нас есть на это свой взгляд. Сейчас у компании не много активных брендов и совсем нет кредитов. Поэтому двигаться нам легче, чем тем, у кого все выглядит иначе. У нас, например, не бывает патовых положений, когда необходимо срочно «слить» товар, чтобы заплатить за него поставщикам.
Уверен, что в сегодняшней непростой ситуации выживут те компании, которые досконально выверят все позиции, смогут максимально оптимизировать рабочие процессы. Рынок сейчас уже пришел к тому, что все без исключения премиальные бренды более года продаются в ноль. На них никто уже ничего не зарабатывает. И поменять ничего невозможно.
Корр.: Работать без займов – это принципиальная позиция?
– Нет. Я бы, наверное, пользовался кредитами, если бы процентные ставки не были так высоки. Зато мы применяем такой инструмент, как отсрочки платежей поставщику, в свою очередь транслируя отсрочки платежей клиентам Tanauto.
Корр.: Как выглядит ситуация на рынке Казахстана с точки зрения недавно пришедших крупных дистрибьюторов?
– Представьте себе международные холдинги. Для них продажи в Казахстане могут составить 6–8%. Это немного. Пусть так. Но, с другой стороны, на рынке они присутствуют. И могут себе позволить очень долго находиться здесь при любом раскладе.
У пришедших на наш рынок международных компаний большие ожидания, там работают целые маркетинговые отделы. Но я выскажу свою точку зрения. Если эти гиганты смогут поменять ментальность наших клиентов или через государственные структуры повлиять на рыночную ситуацию, то они успешно поведут свои дела в Казахстане, иначе – нет. Бороться с возможностью ездить в Китай и покупать там очень непросто, причем так выглядит ситуация не только в сфере автозапчастного бизнеса. То же самое вам скажут представители любой из сфер товарного бизнеса, я имею ввиду серый импорт.
Поставщики могут варьировать цены, главным образом в зависимости от объемов товара, сезонности, некоторых других нюансов. И наш заказ в 50 тысяч евро, который мы будем затем реализовывать в течение 2–3 месяцев, для российского дистрибьюторского гиганта – объем недельной продажи. Логично поэтому, что производитель даст им не 3% скидки на товар, как нам, а, положим, 10%. Вот вам и конкурентное преимущество.
Корр.: Что может произойти с Tanauto при самом неблагоприятном развитии этой ситуации?
– Компанию гиганты могут постепенно «придавить» и по тем брендам, которые у нас остались. Теоретически они могут привести меня к тому, что я буду работать на своей СТО, и сам буду крутить гайки.
Мне тяжело прогнозировать, что будет дальше. И я не вижу никаких конкретных шагов, которые могли бы улучшить коммерческий климат в Казахстане. Нам всем четко дали понять привязку курса тенге к нефти. Из-за проседания курса компания может в месяц терять миллионов 30. Вместе с отсрочками по платежам клиентам это уводит бизнес в минус. Поэтому прогнозы у меня довольно пессимистичные. Учитывая еще и то, что, с одной стороны, народ считает, что ему государство должно что-то давать, а с другой – банки втягивают все большее число граждан в кредиты. Покупательная способность падает.
Корр.: В чем же, по вашему мнению, выход?
– Он мог бы быть в целом комплексе мер – от интенсивного развития производства казахстанской продукции до по-настоящему ответственного отношения к техническому осмотру транспортных средств и сертификации СТО. Но это, как вы понимаете, не в нашей с вами компетенции…
Наша компания, работающая на рынке с 2008 года, видела, конечно, времена, когда экономика страны развивалась без особенных усилий со стороны государства. Сейчас все стало намного сложнее. А ведь успех развития любой компании на 50% зависит от страны, в которой делается бизнес. Ярчайший пример – Америка. Страна заточена под бизнес, там сделано все, чтобы люди зарабатывали деньги. Почему я так уверенно это утверждаю? Потому что мой родной брат уже 20 лет живет там и занимается бизнесом в сфере туризма и риэлторских услуг. Примерно так же выглядит ситуация с предпринимательством в ОАЭ. Там у меня есть друзья, занимающиеся бизнесом. Они около 10 лет работают в сфере ландшафтного дизайна в Дубае.
Корр.: Наверное, они работают в условиях жесткой конкуренции?
– Как раз нет. Я вот вам навскидку могу назвать крупные и не очень компании, которые играют в поле наших интересов, и казахстанские, и российские, и белорусские… В Эмиратах мои друзья своих соперников не так явно чувствуют.
Мы, компания Tanauto Kazakhstan, тоже хотели бы найти свою нишу, в которой как игрок средней величины не вступали бы в борьбу с «китами», особенно по таким аспектам, как ассортимент товара, ценовая политика, агрессивное углубление в рынок.
У нас, как я уже говорил, 30 основных брендов. У Armtek или «Шате-М», например, их 100–800. Эти гиганты могут предложить клиентам различные ценовые позиции от эконом-сегмента до оригинала. Поэтому мы года два назад выбрали формат работы с определенными брендами, которыми занимаемся более 10 лет. Мы умеем продавать эту продукцию, у нас сложился круг постоянных клиентов. И мы даже решили сузить ассортиментную линейку, так как нам и с отечественными компаниями было сложно тягаться, а тут на рынок зашли международные гиганты со складами не на 10 миллионов евро, а уже на сотни миллионов. Поэтому мы задумались над тем, в чем мы уникальны.
Например, мы привозим бренд, который приобретаем в Европе. Произведена продукция в Китае, доставлена в Европу, а оттуда – в Казахстан. Есть ли смысл в таких схемах, которые отягощаются лишними расходами? Именно поэтому отечественные компании сейчас развивают собственные бренды. Идея хорошая, продуктивная. Они будут иметь в портфеле то, чего нет ни у кого. Сами будут размещать заказы, сами станут контролировать производство, доставлять продукцию и реализовывать ее. Мы, к сожалению, не можем себе позволить создание собственного бренда.
Корр.: Диспропорции в продажах новых и старых автомобилей сказываются на бизнесе компании?
– Несомненно. Посмотрите, совсем недавно автолюбитель знал, что, купив автомобиль, поездив несколько лет, он сможет его «подшаманить» и продать. Теперь же продать машину очень непросто. Если вы ставите за нее цену, например, 2 миллиона, то с вами не будут торговаться в пределах 200–300 тысяч, а сразу предложат лишь миллион. Половину вашей цены.
Люди стали понимать, что в автомобиль нужно вкладываться, на его достойное содержание необходимы деньги. А обслуживание люксовой марки может запросто съесть среднюю зарплату среднего казахстанского гражданина.
Корр.: Какую роль в развитии рыночных процессов в Казахстане могут сыграть международные торгово-закупочные союзы?
– Преимущество их в том, что в рамках союза, объединившись, мелкие региональные компании могут получать поставки от именитых производителей, которые были бы недоступны при их отдельно взятых небольших объемах продаж. Контракт оформляется на группу, поэтому предварительно доли продаж оговариваются, и общий объем продукции разбивается на части. Таким образом, выигрывают и производитель, и некрупные компании.
Tanauto Kazakhstan является членом союза GroupAuto International. В рамках группы легче корректировать отношения с поставщиками, если что-то кого-то не устраивает. Проще смещать акценты с одного бренда на другой. Это еще и доступ к людям, принимающим решения.
В структуре компании работает уже 35 сервисных станций, они входят в систему независимых сервисных станций Eurogarage, которая, в свою очередь, является структурой Group Auto. Сеть Eurogarage объединяет в мире свыше 6000 мастерских, обслуживающих легковые и коммерческие автомобили. Принадлежность к Group Auto открывает сервисменам прямой доступ к 50 партнерам – поставщикам оригинального оборудования и запчастей, к технической поддержке и обучению.
Производителю запчасти важно, чтобы его продукт дошел до потребителя по правильной дистрибьюторской цепочке. В этом есть определенная специфика. Когда покупатель просит в Car City дать ему свечу Denso, ему дают Denso. Если он просит NGK, то дают NGK. А вот если продукт попадает в сервис и его устанавливают в автомобиль, то это совсем другая история, в которой более значимая роль отводится мастеру. Специалист СТО, увидев преимущества детали, непременно захочет вновь с ней работать. Более того, он поделится своим мнением с коллегами, порекомендует запчасть этого производителя автолюбителям. Мнение мастера сервисного центра для производителя очень значимо.
Корр.: Но и крупнейшие оптовые дистрибьюторы тоже делают погоду на локальных рынках…
– Да, конечно. Вот у нас, например, Phaeton DC в свое время раскрутила бренд Bosch. Спросите владельца немецкого автомобиля, что под капотом его машины и кем произведено, он вам ответит, что все там бошевское – от генератора и свечей до приводных ремней. С другой стороны, такой известнейший и крупнейший итальянский концерн, как Magneti Marelli, у нас совсем не известен и не популярен. Самый крупный мировой производитель амортизаторов Monroe у нас тоже мало известен, а KYB – на каждом углу. Как мне кажется, это недоработки самого производителя, которому стоило бы плотнее работать с локальными торгово-закупочными альянсами.
Корр.: Соблюдаются ли на нашем рынке эксклюзивные права представителей брендов?
– Об этом очень сложно говорить, принимая во внимание открытые границы между Россией и Казахстаном. Перетоки эксклюзива из России в Казахстан точно существуют. Может, и в обратном направлении тоже есть, не берусь утверждать.
Тут важно, как к договоренности относится производитель товара, поставщик. Это единственная фигура, которая может инициировать воздействие на нарушителя силовыми методами. В нашем ассортименте, например, есть литовский M-Filter, который мы продаем уже более 10 лет. Его же стала продавать у нас российская компания Armtek. Мы сообщаем об этом производителю, но он ссылается на открытую границу и ничего не предпринимает. А ведь для нас этот продукт очень важен. У Armtek в этом сегменте присутствует еще как минимум 20 брендов, в том числе и свой собственный – Stellox. И M-Filter для него мизер. Гиганту просто важно подмять под себя весь рынок, в первую очередь отхватив то, что лежит на поверхности. Получается, сам поставщик политикой невмешательства вынуждает нас искать другой бренд.
Особенно хотелось бы видеть понимание со стороны тех брендодержателей, которые представлены в нашем портфеле в едином лице, без конкурентов. Мы, например, продаем только свечи Denso, поэтому производитель и поддерживает нас, за что мы ему благодарны, стараемся развивать продажи. Если мы станем продавать еще и NGK или Bosch, например, то пусть тогда преференций Denso для нас не будет. Это справедливо.
Корр.: Условие, которое можно поставить перед поставщиком: «Заберите контракт у компании такой-то, и я буду с вами работать», вы тоже считаете приемлемым?
– Да, конечно! А так ведь и делается. Крупные игроки могут диктовать условия поставщикам. Здесь нет никаких обид, это чисто деловые отношения.
Корр.: За то десятилетие, что компания работает на рынке Казахстана, какие изменения в запросах конечного потребителя вы можете отметить?
– С кризисными явлениями в экономике страны и с резким падением покупательной способности граждан мы увидели желание экономить на обслуживании и ремонте автомобилей. Вместе с тем у наших соотечественников заметно поубавилось желание приобретать подержанные люксовые машины, потому что люди стали понимать, как дорого может обойтись их содержание. Хорошо бы теперь увидеть, что, меняя запчасть, ставят оригинал или качественные аналоги. Впрочем, такие прецеденты тоже стали обозначаться. Например, таксисты, которые есть в числе наших клиентов, с некоторых пор стали заливать в свои видавшие виды машины дорогое масло. Прокомментировали они это так: «Мы просто подсчитали, во сколько обходятся затраты на бензин, на дорогое и дешевое масло, сопоставили с пробегом, и получилось, что дорогое масло оправдывает себя».
Потребителю нужно научиться внимательно относиться к продуктам. Вот посмотрите, какая ситуация бывает: брендовое масло производится на нескольких заводах – скажем, в Европе, Японии и Корее. Продукция, выпускающаяся на первых двух предприятиях, имеет по три допуска международных систем сертификации, а то масло, которое делают в Корее, – только один. Бренд тот же, различия – принципиальные. Молодежь, к слову сказать, в этих вопросах выглядит гораздо более просвещенной, чем представители старшего поколения.
Корр.: Это дарит надежду на то, что вскоре мы увидим подавляющее большинство грамотных пользователей. Будем на это надеяться. Спасибо за беседу.
Текст: Андрей Сафонов