В этом году исполнилось 15 лет со дня основания крупнейшей казахстанской оптово-дистрибьюторской компании Phaeton DC. Данное событие послужило поводом к встрече нашего корреспондента с директором компании Маратом Шотбаевым.
Разговор логично начался с того, чего коллективу удалось достичь за полтора десятилетия, за время, которое можно назвать периодом становления. Основным обретением директор Phaeton DC, не раздумывая, назвал формирование надежного, эффективно работающего коллектива, команды, нацеленной на успех, которая движима главенствующей идеей – как можно более полно удовлетворять потребности рынка в автозапчастях и быть лидером в этом непростом деле.
– Примерно с 2014 года или, может быть, с 2015-го, и до сегодняшнего дня мы твердо держим эту позицию, – выразил уверенность господин Шотбаев.
Корр.: Что лично для вас является наиболее действенным стимулом для развития компании – желание заработать деньги, тщеславие, стремление преодолевать трудности или что-то еще?
– Хотя зарабатывание денег выступает основной целью любого бизнеса, исключительно о денежном обогащении я никогда не думал. Доминирующей мотивацией скорее был вызов, брошенный самому себе: а смогу ли я?
В 2004 году, когда компания сформировалась, было интересно, получится ли бизнес вообще, смогу ли я нанимать людей и стабильно выплачивать им заработную плату. Я ведь до этого предпринимателем не был, работал наемным сотрудником в международных компаниях, сам получал зарплату.
Через некоторое время после того, как я организовал компанию, желающих работать в ней было уже больше, чем я мог принять. Приходилось говорить соискателям: «Подожди полгода, если я смогу «прокормить» десятерых, то ты будешь одиннадцатым». Потом – пятнадцатым, двадцать пятым и так далее…
А потом, когда преодолел некую психологическую планку, когда компания устоялась, ее признали, появилась финансовая стабильность и начался рост, стало еще интереснее. Появился новый вызов – сможем ли мы продавать что-то кроме Bosch. Через два года мы освоили еще 7–8 брендов. Затем мы поставили вопрос так: а сможем ли мы стать мультибрендовой компанией? Так в продуктовом портфеле стали появляться даже конкурирующие бренды, и это тоже был вызов.
А затем нам захотелось выяснить, сможем ли мы работать в регионах. То есть всегда было интересно узнать свои возможности. Это было как соревнование. Каждый раз ты испытываешь свои силы, способности, навыки, и через 5 лет вдруг… О-го-го! Совсем недавно я даже не мечтал об этом, но вот получилось!
Если бы мне в 2004 году сказали, что у компании будет 13 складов общей площадью 9–10 тысяч квадратных метров, я бы сильно удивился и не поверил. Сейчас же все больше убеждаюсь: глаза боятся, а руки делают. О лидерстве на рынке мы особо и не мечтали, просто всегда было интересно узнать, на что способен коллектив, какие задачи может выполнить наша команда. Только в 2016 году мы осознали, что добились лидерских позиций на рынке. Конечно, не все шаги были удачными, но если 65–70% из них увенчались успехом, то это уже хорошо. Ведь идеально гладкого бизнеса не бывает никогда и ни у кого. Ошибки случаются, но споткнувшись, нужно встать и идти дальше.
Корр.: Как сегодня выглядит продуктовый портфель компании?
– В нем сейчас присутствуют все основные группы автозапчастей и расходных материалов, в которых нуждаются автовладельцы для поддержания должного технического состояния своих машин. И легче сказать, чем мы не занимаемся. Мы пока не занимаемся аварийными запчастями, то есть тем, что требуется попавшим в ДТП, деталями кузова, лакокрасочными материалами. Мы не занимаемся шинами. Мы не продаем аксессуары и детали тюнинга. Все остальное входит в круг наших интересов. Но назвав то, чем мы не занимаемся, я бы внес ремарку: пока не занимаемся. Я вижу потенциал и в этих направлениях. Возможно, мы попробуем свои силы и там.
Корр.: В ассортименте компании присутствует и диагностическое оборудование…
– Да, это верно. Но сейчас мы снизили обороты по данному направлению, так как столкнулись с высокой конкуренцией из России. Кроме того, из нашей компании ушли два ведущих специалиста по диагностическому оборудованию. Вырастить достойную смену пока не удалось.
Корр.: Большое количество брендов предполагает сложную работу по их продвижению на локальном рынке. Какими силами и средствами реализуется задача?
– Каждый новый бренд все сложнее и сложнее продвигать. Показателен в этом смысле опыт с нашей собственной маркой – Winkod. Внедрение ее на рынок – это планомерное, хлопотное и трудозатратное мероприятие. Даже несмотря на то, что данный бренд предполагает достойное качество продукции по доступной цене. Мы позиционируем Winkod между продукцией ОЕМ и качественными китайскими дубликатами. Но все новое всегда вызывает у определенной части потребителей сопротивление. Кто-то просто считает, что не нужно платить больше, если можно приобрести недорогую китайскую запчасть.
Чтобы донести до потенциальных покупателей преимущества наших деталей, в различных городах Казахстана мы проводим продуктовые семинары, где рассказываем о производстве, о системе контроля качества, чтобы люди понимали: мы не кустарщиной торгуем, а даже особые требования к заводам-производителям предъявляем. Это предприятия, входящие в тройку лучших производителей по оснащению, объемам производства и другим критериям. Мы также формируем оптимальное ценовое предложение, опираясь на ассортимент и на каналы продаж.
Под брендом Winkod сегодня выпускаются амортизаторы, радиаторы, тормозные колодки и диски, ШРУСы, ступичные подшипники, детали подвески и вскоре появятся щетки стеклоочистителей. Мы видим будущее в развитии собственного бренда. В Соединенных Штатах, кстати говоря, собственные бренды занимают порой до 50% товарооборота дистрибьюторских компаний и розничных магазинов.
Предположительно к началу 2020 года в ассортименте бренда Winkod появятся фильтры, бензонасосы и лямбда-зонды. Компания имеет и еще один собственный бренд – антифриз Teta. Возможно, появятся еще собственные аккумуляторы и моторные масла.
Корр.: С какими компаниями приходилось конкурировать пять лет назад и что в конкурентном поле наблюдается сейчас? Что можно прогнозировать в ближайшей перспективе?
– Пять лет назад мы конкурировали с 3–4 казахстанскими компаниями. Из них кто-то специализировался на смазочных материалах, кто-то больше сосредоточивался на запчастях, иные занимались оборудованием… Но к тому времени у нас уже было больше десятка складов, а у конкурентов – по 2–3 склада. Поэтому я бы не сказал, что конкуренция для нас была тяжелой. Мы быстро выросли и заняли на рынке лидирующую позицию. Другое дело, что и для нас, и для наших конкурентов самым большим препятствием был и остается нелегально ввозимый контрабандный товар из Китая. По нашим подсчетам, сейчас он составляет около половины объема рынка Казахстана. Официальной статистики, как вы понимаете, нет. Контрабанду ведь никак не посчитаешь.
Вместе с тем конкурентов, работающих по правилам цивилизованной торговли, тоже стало больше. И если в 2013–2014 годах мы конкурировали только с казахстанскими компаниями, то сейчас на отечественный рынок активно заходят крупные российские и белорусские дистрибьюторы. За последние 5 лет в стране появилось несколько системных игроков с оборотами, значительно превышающими наши, у кого-то в 3–5 раз, у некоторых – в 10 раз и более. Соответственно, у мощных системных конкурентов большая клиентская база, широкий ассортимент. Но и у нас есть преимущество перед ними – развитая филиальная сеть. Однако усиливать позиции компании, конечно же, необходимо. Иначе через 3–4 года преимущество наше себя исчерпает. Наши конкуренты будут открывать по одному-два склада в год, значит, через 10 лет их появится десятка полтора. Нам придется сильно попотеть. И сейчас речь уже не идет о лидерстве на рынке. Вопрос встает о рентабельности. Мы уже не боремся за каждый бренд, а фокусируемся лишь на тех товарах, которые представляют наибольший интерес с точки зрения бизнеса.
Корр.: Удалось ли вам делегировать большую часть своих полномочий и компетенций коллегам? Или по большей части управление лежит на ваших плечах?
– В первые 10 лет у нас сформировалась опытная команда, которая без моего участия успешно справляется с текущими делами. Благодаря этому у меня остается некоторое время для генерирования идей по входу в новые продуктовые ниши, для поиска каналов сбыта и для усиления позиций компании на рынке. На мне по-прежнему лежит стратегия компании, выстраивание системных бизнес-процессов. И это вроде бы глобальные задачи… Но без погружения в нюансы жизни компании их решить нельзя.
Корр.: Как развивается проект «Phaeton-сервис»?
– Он стартовал неплохо, но затем мы столкнулись с такой сложностью, как программное обеспечение, которое бы связало воедино все процессы автосервиса с работой головной компании. Без такого агрегатора продуктивная системная работа невозможна. Поэтому проект мы пока отложили до лучших времен. Это как раз пример не очень своевременных решений, свидетельство того, что иногда бывают ошибочные ходы.
Корр.: Что. на ваш взгляд, в работе компании является самым сложным?
– Наиболее сложным в работе компании было налаживание процесса дистанционного обучения. Раньше мы раз в год собирали сотрудников филиальной сети и поводили с ними занятия. Но сейчас уже есть решения, позволяющие вести такое обучение в еженедельном, а то и в каждодневном режиме. Теперь мы будем проводить электронные вебинары и записывать обучающие ролики для торгового персонала, складских работников, бухгалтеров-кассиров. Частое доведение информации, повторение и закрепление знаний должно принести более весомые плоды, чем разовое прослушивание материала, который в ежедневной рутине быстро забывается. Важно и то, что большинство людей предпочитает смотреть и слушать, нежели читать. Поэтому мы решили вести обучение через смартфон. Заодно мы сможем подсчитать и количество просмотров.
Определенную сложность до некоторого времени составлял контроль деятельности представительств в регионах, но сейчас продуктивное решение этой проблемы у нас уже есть.
Корр.: В чем вы находите силы для работы, когда становится непросто?
– Когда становится непросто, силы я черпаю, как и многие, в спорте. Когда дисциплинируешь тело, то к дисциплине приобщается и характер. Если заставляешь себя встать в 5 часов утра и побежать или поиграть утром в теннис, другие волевые решения в течение дня даются проще…
Много времени я провожу, посещая различные семинары и лекции по личностному росту. Они тоже позволяют и самому полнее раскрывать энергетический потенциал, и других людей заражать энергией. Я провожу тренинги в компании для сотрудников.
А еще очень хорошо восстанавливает силы общение с детьми. Даже в минуты, когда посещает уныние, посмотришь на них, и всё – встал, собрался, пошел…
Корр.: В каком ценовом сегменте работать выгоднее – в премиальном, среднем или эконом?
– В любом, если у тебя есть эксклюзивные права поставки товара. Пока не было жесткой конкуренции, мне больше нравилось работать в премиальном сегменте. До сих пор в нашем ассортименте сохранилось 50–55% брендов именно этого сегмента, с них компания начинала свою деятельность. Но в условиях конкуренции целесообразно создать и развивать собственный бренд в среднем ценовом сегменте. В Казахстане большую часть автопарка составляют машины стоимостью от 3 до 15 тысяч долларов. Поэтому нужно понимать, что запчасти премиальных брендов будут несоизмеримо менее востребованными, чем детали экономсегмента.
Корр.: Акценты потребителей уже сейчас сместились с премиального сегмента, с продукции именитых брендов на продукцию среднего ценового сегмента?
– Да, такое смещение произошло. Особенно заметно это стало после 2015 года. Когда экономика Казахстана была на подъеме, с 2007 по 2012 год, автолюбители руководствовались принципом «скупой платит дважды» и старались обслуживать свои машины деталями и материалами премиум-класса. Это не было повальным трендом, но процентов 25–30 пользователей поступали так. Однако безжалостная девальвация 2015 года, приведшая к значительному снижению покупательной способности, заставила многих пересмотреть подход к обслуживанию автомобиля. Люди стали приобретать детали попроще. Теперь даже владельцы 221-х «мерседесов» говорят: «Поставь мне что-нибудь китайское…»
Вообще, у нас до недавнего времени был довольно распространен такой подход, когда на последние деньги приобретался престижный подержанный автомобиль, а за скобками оставался вопрос его последующего обслуживания. Мало кто закладывал на это в затратную часть бюджета 1–1,5 миллиона тенге. Когда же эти люди видели счета за ремонт в 200–700 тысяч тенге, они начинали сильно нервничать и соглашались поставить на замену любую дешевую деталь, лишь бы автомобиль поехал. В последнее время покупателей машин с подобным подходом становится все меньше. Наши соотечественники поумерили амбиции и укротили привязанность к шику, роскоши и комфорту. Акцент потенциальных покупателей автомобилей сместился из сегмента подержанного люкса в сегмент новых автомобилей экономкласса.
Корр.: В одной из наших предыдущих бесед вы назвали контрабандные поставки запчастей из Китая свирепствующими. Они по-прежнему выглядят таковыми?
– Да, абсолютно. Я скажу вам без всякого преувеличения, что фактически любая точка, давно и серьезно работающая на рынке запчастей, имеет канал прямой поставки китайских деталей и материалов. И то, что поставки эти осуществляются по схеме консолидированных товаров, косвенно свидетельствует о контрабанде. Попробуйте запросить у поставщиков декларации таможенной очистки, документы об оплате пошлины, НДС – ни один не сможет их показать. Я не знаю ни одной оптовой дистрибьюторской компании, у которой бы на складе были официально завезенные из Китая запчасти на несколько миллионов долларов. Но поверьте, если бы они существовали, я бы о них знал.
Корр.: Насколько вы удовлетворены итогами выставок Phaeton Expo, которые состоялись в Алматы, Нур-Султане и Шымкенте? Будет ли продолжена эта работа и в каких регионах?
– Эти выставки, организованные нами, всегда проходили благодаря поддержке наших поставщиков. Без них такие масштабные проекты были бы неосуществимы. Немаловажен был также интерес со стороны 1,5–2 тысяч клиентов.
В Алматы и Нур-Султане процентов на 90 посетители были профессионалами – теми, кто непосредственно занимается покупкой и установкой запчастей. Поставщикам в наших выставках нравилось прежде всего это. И пока поставщики будут оказывать поддержку подобным мероприятиям, выставки будут проводиться. Следующая, скорее всего, состоится в Алматы, предположительно в 2021 году.
Нам эти выставки тоже помогают в работе. Кстати говоря, ничего подобного не проводилось не только в нашей стране, но и в соседней России. Только в 2019 году что-то похожее провели в Екатеринбурге.
Практику проведения таких выставок я приметил в Польше. Там даже выездные выставки есть. На них экспоненты доставляют 5–6 грузовиков с раскладными кузовами, вокруг них формируется выставочное пространство. Такие же экспозиции проводят в Германии и Украине.
В ходе выставок наши клиенты напрямую общаются с представителями компаний-производителей. Это взаимовыгодное общение. Приобретатели запчастей узнают все об их производстве, а производители пополняют свои знания об особенностях рынка Казахстана, в том числе о том, как работает компания Phaeton DC.
Корр.: Будет ли продолжение яркой истории с чемпионатом Phaeton Motorsport?
– В чемпионате Phaeton Motorsport все было хорошо, кроме удаленности автодрома Sokol. Спонсоры чемпионата, конечно же, хотели бы видеть максимальное наполнение трибун, но на таком удалении от Алматы это было сложно организовать. Приехали в основном участники соревнования и члены их семей. Мероприятия получились очень затратными, но болельщиков пришло не так много. как хотелось бы. В этом году чемпионат мы проводить не стали, решили его «поставить на паузу» и кое-что переосмыслить.
Корр.: Какой вам видится компания Phaeton DC в год своего 20-летия?
– Это будет 2024 год… Хотелось бы видеть компанию в роли лидера рынка с сетью розничных магазинов, собственных и франчайзинговых СТО, с широкой партнерской торговой сетью. Для воплощения этого видения сейчас есть интересные идеи. В частности – возможность выхода на рынок Узбекистана.
Мне бы хотелось к 20-летию видеть компанию органичной структурой, в которой представлены все виды продукции и задействованы все каналы продаж. То есть если сегодня мы оптовая дистрибьюторская компания, то к 2024 году хотелось бы стать экспертом розничных продаж и реализации через интернет. Думается, со временем цивилизованная торговля запчастями в мегаполисах вытеснит базары. Это случится так же неизбежно, как произошло с торговлей продуктами питания или бытовой техникой, за которыми большинство из нас теперь ходит в супермаркеты. На запчастном рынке будет так же. Это лишь дело времени и вопрос перекрытия контрабандных поставок из Китая. Как только появится рентабельность, сразу же возникнет возможность инвестировать в специализированные торговые центры. А потом, когда введут еще и сертификацию СТО, мы увидим сетевые станции. Пока же нужно работать с тем, что есть.
Текст: Андрей Сафонов